Проф. д-р Гордана Тасевска, директорка на БАС: „Високото образование мора да создава компетентност и одговорност, а не само дипломи“
Интервју со проф. д-р Гордана Тасевска, директорка на Бизнис Академија Смилевски – БАС.
Проф. д-р Тасевска е и професорка во областа на менаџментот на човечките ресурси, личниот менаџменти организациското комуницирање. Во разговорот за МАРИЛИ таа зборува за резултатите и отворените задачи на Академијата, за практичното образование, меѓународната соработка и за границата меѓу технолошката ефикасност и човечката одговорност.
Бизнис Акадедемија Смилевски е единствената акредитирана високообразовна установа која успешно функционира во областа на високото образование уште од 2007 година.
„Вештачката интелигенција треба да биде поддршка за човечкото расудување, а не алиби за неодговорност.“
МАРИЛИ: Веќе трета година сте на чело на БАС. Кои промени денес веќе можат да се видат во работата на Академијата, а не се само дел од идните планови?
ПРОФ. Д-Р ТАСЕВСКА: За мене, промената нема вредност само затоа што е нова. Таа мора да донесе подобар квалитет на студирањето, поголема релевантност на знаењето и повидлив резултат за студентите.
Во изминатиот период работевме на осовременување и попрецизно профилирање на студиската понуда, поголема поврзаност меѓу наставата и практиката, развивање на култура на квалитет и отворање на БАС кон компаниите и професионалната заедница. Посебно внимание посветивме на тоа студентите да не бидат само приматели на информации, туку активни учесници кои анализираат реални деловни проблеми, работат во тимови и преземаат одговорност за сопственото учење.
Мојата цел не е БАС да изгледа модерно само во промотивните материјали. Мора да биде современа институција во начинот на кој ги организира наставата, практиката, комуникацијата со студентите и односот со деловниот сектор.
По надворешната евалуација од ноември 2025 година, препораките не ги третиравме како документ што треба да се архивира, туку ги претворивме во акциски план со и докази.
Во тој период беа креирани или ажурирани повеќе акти поврзани со квалитетот, јавните информации, за кадарот реализиравме работилница за ESG-стандардите во високото образование.
Паралелно ја зајакнуваме практичната и истражувачката компонента преку проектот за организациска виталност на партнерските организации. Не сакам секоја започната активност да ја нарекувам резултат. Резултат е само она што е спроведено, документирано и што донело видливо подобрување за студентите и за институцијата.
МАРИЛИ: Со каква студиска понуда БАС влегува во академската 2026/2027 година и какви професионалци треба да создадат овие програми?
ПРОФ. Д-Р ТАСЕВСКА: Во академската 2026/2027 година, на прв циклус ги нудиме тригодишните студиски програми за Бизнис менаџмент, Маркетинг менаџмент и Менаџмент на квалитет. На втор циклус се едногодишните програми Стратегиски менаџмент на човечки ресурси и Стратегиски менаџмент за одржлив развој, секоја со 60 ЕКТС.
Разликата меѓу програмите е во професионалниот фокус, но заедничката цел е студентите да развијат способност да анализираат, да донесуваат аргументирани одлуки, да комуницираат, да водат луѓе и да управуваат со процеси и промени. Денес дипломираниот менаџер не смее да биде само лице што ги познава теориите. Тој мора да може да го примени знаењето во ситуација во која нема однапред подготвен одговор.
Паралелно работиме на реакредитацијата и осовременувањето на Маркетинг менаџмент. Работната насока предвидува посилна практична настава во текот на сите студиски години, јасна прогресија на исходите од учење и вклучување на вештачката интелигенција во деловниот контекст. Додека процесот не биде формално завршен, тоа го претставуваме како развојна насока, а не како веќе усвоена програма.
МАРИЛИ: Компаниите често бараат „подготвени кадри“, а високообразовните институции бараат места за практика. Како оваа соработка да стане вистински заемна, а не само формална обврска?
ПРОФ. Д-Р ТАСЕВСКА: Соработката не смее да заврши со потпишан меморандум или со потврда дека студентот поминал одреден број часови во компанија.
Вистинско партнерство постои кога компанијата обезбедува ментор, реален проблем и искрена повратна информација, а високообразовната институција возвраќа со знаење, истражување, анализа и подготвени млади луѓе. Во одобрениот проект за развој на организациските капацитети и виталноста на партнерските организации предвидуваме студентите од прв и втор циклус да се вклучуваат во истражувачки и практични активности. Така компанијата не е само место што студентот го посетува, туку средина во која тој учи да постави дијагноза, да предложи интервенција и да ја процени нејзината изводливост.
Квалитетот на соработката треба да се мери преку студентската изведба, оценката на менторот, употребливоста на решението, развојот на компетенциите, вработливоста и подготвеноста на компанијата повторно да соработува со БАС. Бројот на договори сам по себе не кажува речиси ништо.
МАРИЛИ: Кој е најконкретниот резултат од регионалната и меѓународната соработка на БАС во последниот период?
ПРОФ. Д-Р ТАСЕВСКА: БАС има искуство во регионална и меѓународна соработка преку научни конференции, гостувања, контакти со академски кадар и размена на професионални искуства. Во претходните периоди меѓу примерите беа соработките со Универзитетот „Унион – Никола Тесла“ во Белград и со Универзитетот „Милтон Фридман“ во Будимпешта.
Сепак, јас правам јасна разлика меѓу воспоставен контакт и активно партнерство. За мене, меѓународната соработка е успешна кога резултира со мобилност на студенти и професори, заедничко истражување, гостинско предавање, публикација или конкретно подобрување на студиската програма.
Еден од најконкретните примери за оваа година е новата соработка со Велеучилиштето „Лавослав Ружичка“ во Вуковар, Хрватска. Во април 2026 година беа реализирани три мобилности на кадар за настава и практична размена на искуства. Ова е типот на соработка што го сметам за релевантен, затоа што договорот е проследен со реална активност.
За академската 2026/2027 година БАС има предвидено и прозорци за мобилност, при што наставата по одредени предмети може да се реализира на англиски јазик. Работиме и на поголема видливост на меѓународните можности и на вклучување на студентите во Еразмус+ активностите. Тие имаат вредност само ако создава мобилност, гостинско предавање, заедничко истражување, публикација или конкретно подобрување на наставата.
МАРИЛИ: Во кој правец ја градите научноистражувачката работа на БАС и како таа може да создаде ефект надвор од академската средина?
ПРОФ. Д-Р ТАСЕВСКА: Нашата насока е истражувањето да биде поврзано со реални организациски проблеми, со практичната настава и со развојот на студиските програми.
Во 2026 година научниот фокус го поставивме на организациската виталност. На таа тема е заснован проектот за партиципативно акциско истражување со партнерските организации, како и Деветтата меѓународна научна конференција на БАС - „Академски и консултантски предизвици за обезбедување организациска виталност“. Темите ги поврзуваат организациската култура, лидерството, развојот на луѓето, процесите, дигитализацијата и вештачката интелигенција.
Следната развојна линија е предложениот проект за AI-компетенциите за менаџерите, планиран за периодот октомври 2026 - март 2028. Неговата цел да утврди кои компетенции навистина им се потребни на менаџерите и дали најсоодветен одговор е надградба на постојните предмети, кратка програма или нова програма. Не треба проектен предлог да се претставува како веќе постигнат научен резултат.
МАРИЛИ: Вештачката интелигенција веќе се користи при селекција, оценување и развој на вработените. Кои одлуки може да ги поддржи, а кои мора да останат човечка одговорност?
ПРОФ. Д-Р ТАСЕВСКА: Вештачката интелигенција ќе преземе дел од административната и аналитичката работа во менаџментот на човечките ресурси: првична обработка на пријави, препознавање јазови во компетенциите, планирање обуки, анализа на организациски податоци и поддршка при планирањето на работната сила. Според Eurostat, во 2025 година ВИ користеле 19,95 проценти од претпријатијата во Европската Унија со најмалку десет вработени, а кај големите претпријатија уделот бил 55,03 проценти. Тоа покажува дека промената веќе се случува, но не се одвива еднакво во сите организации.
Одлуките за вработување, унапредување, дисциплинска постапка или отпуштање не смеат некритички да ѝ се препуштат на технологијата. OECD предупредува на ризици поврзани со нејасна отчетност, тешко разбирлива логика на системите и недоволна заштита на вработените. Алгоритмот може да даде препорака, но одговорноста мора да има име и презиме. Современиот професионалец за човечки ресурси ќе мора да разбира податоци и ВИ, но истовремено да го штити човечкото достоинство, приватноста и правото на образложена одлука. ВИ треба да го подобри расудувањето, а не да го замени.
МАРИЛИ: Жените се многубројни во образованието, но сè уште се помалку присутни на највисоките раководни позиции. Има ли реален напредок во Македонија и во регионот?
ПРОФ. Д-Р ТАСЕВСКА: Напредок има и денес гледаме повеќе жени на раководни позиции, но не би било одговорно да даваме прецизна национална оценка без редовни и споредливи податоци за сите високообразовни институции. На глобално ниво, извештајот на UNESCO од 2025 година покажува дека само околу 30 проценти од лидерите во високото образование се жени. Значи, високото учество на жените во образованието не се претвора автоматски во еднакво учество во одлучувањето. Пречките не се само формални. Тие се наоѓаат во неформалните професионални мрежи, пристапот до менторство и поддршка, поделбата на семејните обврски и различните критериуми според кои понекогаш се оценуваат мажите и жените. Не е доволно институцијата да покаже една успешна жена и да заклучи дека проблемот е решен. Потребни се транспарентни постапки за избор, следење на напредувањето, менторство и услови во кои лидерството се оценува според компетентноста, интегритетот и резултатите, а не според родот.
МАРИЛИ: Колку менаџирањето со високообразовна институција бара лично време и одговорност, на што не би направиле компромис и што им порачувате на младите?
ПРОФ. Д-Р ТАСЕВСКА: Менаџирањето со високообразовна институција не е протоколарна функција. Тоа е секојдневно балансирање меѓу интересите на студентите, академскиот кадар, законските обврски, квалитетот, ресурсите и долгорочната одржливост. Бара многу време, но уште повеќе бара присутност, концентрација и подготвеност да се донесат и непопуларни одлуки.
Не би направила компромис со академскиот интегритет, квалитетот на наставата и достоинството на студентите и вработените. Не треба да се отвора програма само затоа што темата е модерна, ниту да се прифаќа партнерство што не создава вистинска вредност. Директорот не треба да контролира сè, но мора да знае што се случува, да ги слуша луѓето и да не ги одложува тешките одлуки.
Научив дека лидерството не значи секогаш да го имате најбрзиот одговор. Понекогаш значи да го поставите прашањето што другите го избегнуваат и да создадете средина во која несогласувањето не се доживува како нелојалност. Младите често пребрзо се означуваат како нетрпеливи или недоволно лојални. Мислам дека голем дел од нив, всушност, не сакаат бесмислена работа, нејасни правила и авторитет без аргументи. Тие бараат повратна информација, можност за развој, флексибилност и чувство дека нивната работа има вредност.
Но, и младите треба да разберат дека флексибилноста не ја исклучува дисциплината, а амбицијата не може да го замени искуството. Развојот бара време, повторување, грешки и преземање одговорност. И уште нешто, би им порачала да не бараат само краток пат до диплома или функција. Нека изградат компетентност што може да се докаже, работна дисциплина и храброст да поставуваат тешки прашања. Во време кога технологијата може брзо да создаде одговор, предност ќе имаат оние што знаат да го проверат, да донесат одговорна одлука и човечки да постапат со последиците.
Статијата е прочитана 230 пати.
Видео: 30 години Агенција Марили
